생산 프로세스 관리가 거의 모든 제조업체의 핵심 역량으로 받아들여지는 것에 반하여 전반적인 비즈니스 프로세스 관리(BPM)의 중요성은 많이 인식되지 않고 있는 것이 국내의 현실이다. 그러나 기업의 경쟁력 확보를 위한 BPM의 중요성에 대한 인식은 간과해서는 안될 세계적인 추세이며 특히 ‘world class’ 기업들과의 경쟁이 갈수록 치열해지는 상황에서 BPM에 대한 무관심은 결국 기업들 더 나아가 국가의 경쟁력 상실로 이어질 수도 있다.
본 글을 통해 BPM의 개념을 소개하고 지난 10여 년 동안 프로세스 관리의 주류를 형성했던, 그러나 현실적으로 실효성에 많은 의문을 가지고 있는 방법들과 BPM의 차이점을 명확하게 구분하고자 한다. 마지막으로 BPM 구현을 위한 핵심 요소 들을 소개 한다.
1. BPM이란
1.1 프로세스 정의
프로세스의 가장 일반적인 정의는 H.A.Simon의 ‘means to achieve a goal’일 것이다. 그는 프로세스를 목적을 위한 다양한 수단들로 정의하였다. 즉, 같은 목적을 가지도 있더라도 그 목적을 이루는 방법은 여러 가지가 있을 수 있으며, 그러한 방법을 프로세스라고 정의 한다. 그 외에 적용되는 영역에 따라서 프로세스는 헤아릴 수 없을 만큼의 다양한 정의를 가지고 있다. 본 기고에서는 프로세스의 정의를 대신하여 프로세스가 기본적으로 갖추어야 할 일반적인 속성을 정의한다.
(1) 예측 가능하고 정의될 수 있는 inputs
(2) 순차적, 논리적 업무 흐름
(3) 명확하게 정의된 업무들(tasks or activities)
(4) 예측 가능하고 기대되는 결과
추가적으로, BPM에서의 프로세스는 최소한 다음과 같은 속성을 필요로 한다.
(5) 프로세스의 목적(objective) – 프로세스는 반드시 목적을 가지고 있어야 한다.
(6) 성능 측정 지수(performance indicator) – 프로세스의 성능은 정량적으로 기술되고 측정 가능해야 한다.
(7) 프로세스 소유자(owners) – 프로세스를 관리하는 담당자.
1.2 비즈니스 프로세스
BPM에 있어 비즈니스 프로세스는 WTC의 경우 솔루션/서비스사업 프로세스를 포함한 사내의 전체 프로세스를 의미 한다(전략경영, 경영지원 등). 일반적으로 비즈니스 프로세스는 고객과 관련 있는, 고객 접점인 영업으로부터 A/S에 이르기까지의 가치를 창출하는(value-added) 핵심 end-to-end 프로세스를 의미하나 최근 핵심 프로세스는 물론, 기업 내부 직원이 고객인 지원 프로세스를 모두 개선 대상으로 그 범위를 확장하고 있다.
일반적으로, end-to-end 핵심 비즈니스 프로세스의 특징은 다음과 같다.
(1) 복잡하고 범위가 넓다
(2) 동적이다 (고객 요구 또는 시장 변화에 대응하기 위해)
(3) 넓게 분산되어 있고 영역을 가로질러 커스터마이징 되어 있다
(4) 오래 지속된다
(5) 최소한 부분적으로라도 자동화 되어 있다
(6) ‘업무’와 ‘테크니컬’ 한 성격을 동시에 가진다
(7) 사람의 판단과 지능에 의존하고 또한 판단을 지원한다
(8) 가시화하기 어렵다
1.3 비즈니스 프로세스 관리(BPM)
BPM은 상대적으로 새로운 분야이며 개념을 정립해 나가는 단계이므로 정확한 정의를 내리기는 어렵다. 그 중 몇 가지를 소개하면 다음과 같다 :
D.J. Elzinga(1995)는 “제품/서비스의 질적 향상을 위해 프로세스를 분석, 개선, 통제, 관리하는 체계적이고 구조적인 접근 방법”
M. Zairi(1997)는 “생산, 마케팅, 커뮤니케이션 등 기업 활동의 주요 요소에 대한 근본적인 활동을 분석하고 끊임없이 개선해 나가는 구조적인 접근 방법”
최근에 H.Smith와 P.Fingar는 “비즈니스 프로세스의 도출, 설계, 전개뿐 아니라, 실행 가능하고 고객 만족을 위한 비즈니스 목적에 부합하도록 경영, 관리상의 통제를 포함한다”. 그들은 BPM을 순수한 프로세스 관점에서 정의하며, 변화에 쉽게 적응할 수 있는 유연한 프로세스 관리를 저해하는 ‘rigid’한 구조를 가진(프로세스 변화를 즉시 받아들일 수 없는) Enterprise Resource Planning(ERP)를 포함한 IT 시스템을 프로세스 기반으로 재 구성 할 것을 주장한다 – 프로세스가 기업의 경쟁력인 것을 인식한다면 똑 같은 프로세스를 내장하고 있는 ‘package program’으로 어떻게 경쟁사보다 나은 경쟁력을 가질 수 있는지를 반문한다.
BPM은 정의가 서로 다를 수 있으나 다음과 같은 특징을 공통적으로 가지고 있다.
(1) structured – 구조적인 접근 방식이어야 한다
(2) systematic – ad-hoc이 아닌, 체계적이어야 한다
(3) analytical – 이론에 근거한 강력한 분석 방법 및 도구를 제공한다
(4) cross-functional 프로세스의 중요성 부각
(5) 실적 데이터에 근거한 continuous improvement 지원
(6) 기업 내부의 전체 프로세스가 대상
(7) functional한 프로세스가 아닌, holistic/end-to-end 접근 방식
1.4 BPM과 BPM Solutions
세계 유수의 소프트웨어 업체들은 앞 다투어 BPM solution을 개발 또는 판매 중이다. 그렇다면 BPM은 solution만 도입하면 즉시 효과를 얻을 수 있는 ‘killer-application’인가? 물론 답은 ‘아니다’ 일 것이다. Gartner Group의 BPM에 대한 정의 – 요약하면 Workflow Management System(WfMS) 과 Enterprise Application Integration(EAI) solution의 통합된 기능을 제공하는 도구 – 를 BPM의 실체로 오인해서는 안 될 것이다. Gartner Group의 BPM에 대한 정의는 solution에 대한 정의이며, 이 또한 BPM의 total solution을 의미하는 것이 아니라 일부 기능을 위해 제공되는 도구 설명에 불과할 뿐이다. Gartner Group의 BPM 정의가 일반인들에게 ‘WfMS 또는 EAI의 또 다른 이름’ 정도로 인식될 가능성에 대해 매우 우려된다. 과연 WfMS의 업무 프로세스 자동화 기능이, 또는 EAI의 데이터 레벨 통합 기능이, 혹은 WfMS와 EAI의 통합기능인 ‘프로세스 + 데이터 관리’ 기능이 기업의 진정한 BPM을 가능하게 하는가에 대해서는 아직 미지수일 것이다.
또 다른 측면에서 볼 때, BPM은 새로운 business 이론인가? 역시 답은 ‘아니다’ 일 것이다. BPM은 오래 전부터 있어왔고 많은 기업에서 도입하여 이미 사용하고 있는 방법이다. 단지 최근에 BPM에 대한 관심이 증가하는 것은 기업의 외부적인 환경 변화, 이에 적응하려는 기업들의 노력, BPM관련 기술/방법론/소프트웨어의 발전 등이 혼합되어 이전보다 그 필요성이 증가되고 실현 비용 및 성공 가능성이 높아졌기 때문일 것이다.
그렇다면 BPM은 무엇을 말하는가? 요약하면 ‘프로세스 개선을 위한 기반’을 의미한다. 여기에는 프로세스 개선 사이클인 매핑, 분석, 평가, 모니터링/통제, 개선을 모두 포함하는 개념, 지원 도구, 방법론을 모두 포함한다. BPM solution들은 전체 기반의 일부분을 용이하게 구축 또는 자동화 시키는 것에 불과하다.
2 BPM 필요성
2.1 프로세스의 중요성
BPM의 핵심은 비즈니스 프로세스를 개선하여 경쟁력을 높이는 것이다. 제품이든 서비스든 기업이 고객에게 제공하는 것은 결국 기업의 프로세스를 통하여 고객에게 전달 된다. 프로세스의 중요성은 ‘좋은 프로세스는 항상 좋은 품질의 제품/서비스를 제공할 수 있다’는 것이다. 이러한 측면에서 기업 프로세스는 ‘best-practices’를 향해 정형화/표준화 되고 개선되어 나가야 할 것이다. 역으로 기업 내부의 프로세스가 정형화/표준화 되어 있지 않은 경우 제품/서비스의 질을 예측하기 어려울 뿐 아니라 개선도 불가능하며, 결국은 11:3의 법칙(제품에 대한 호평은 3명한테, 제품에 대한 불만은 11명에게 전달되는)대로 많은 고객을 잃을 가능성이 있게 된다.
따라서 프로세스는 기업의 중요한 지적 자산이며 모든 업무 활동에 있어 경쟁력의 기본 잣대가 되므로 기업은 많은 관심을 기울여야 하며 높은 기술 기준을 적용하여 관리해야 한다.
2.2 변화하지 않는 기업은 생존할 수 없다
마치 ‘고여있는 물이 썩는 것’처럼, 만일 기업의 프로세스가 변하지 않고 지속될 경우 경쟁력을 상실하는 것은 자명하며, 역사적으로도 증명되어 있다 – 그렇지 않다면 100년 전의 일류 기업은 현재도, 미래에도 일류 기업으로 존재할 것이다. 또한 미국의 Dell Computer Co.와 같이 외부 환경 변화를 기회로 삼아 새로운 프로세스로 무장한 성공 신화도 찾아볼 수 없을 것이다.
최근 기업의 내/외부 환경은 급격한 변화를 겪고 있다. 기업의 의사와는 관계 없이 globalization에 따른 무한 경쟁, 소비자의 다양한 욕구, 시장 상황의 변화, 새로운 테크놀러지의 등장 등의 외부 환경 변화를 겪고 있으며, 내부적으로는 타 기업과의 협력사업, M & A, outsourcing확대, 구조 조정 등 기존에는 겪지 못했던 변화를 경험하고 있다. 이런 상황에서 기업은 변화하는 기업 내/외부의 환경에 빠르게 적응하기를 원하고 있으며, 기업 프로세스의 명확성, 유연성 및 변화 능력은 매우 중요한 요소가 된다.
사람은 누구나 변화를 싫어하며, 특히 기업 내부 프로세스 변화에 대해 현업 종사자는 물론 기업의 IT 시스템 담당자들은 반감을 가지게 된다. 그러나 변화는 스스로 어떻게 할 수 있는 것이 아니라 항상 존재하는 것이며, 변화에 적응하기 위해 프로세스를 개선하고 적용하는 것은 기업 경쟁력 화보를 위한 선택이 아닌 필수 사항이다. 변화에 적응하지 못해 경쟁력을 상실한 기업들의 실패 사례, 역으로 변화를 예측하고 적절히 적응한 기업들의 성공 사례는 프로세스 관리의 중요성이 단순한 경쟁력 제고 차원이 아닌 기업 생존의 문제가 될 수도 있다는 점을 일깨워 준다.
BPM은 상기한 프로세스 변화에 대한 반감을 최소화 시키면서 프로세스를 계속 개선해 나갈 수 있는 방법을 제시한다. BPM은 기존의 IT 시스템을 그대로 사용하면서 기업 문화의 변화나, 작업 습성 등에 대한 변화를 요구하지 않는다. BPM은 기업의 프로세스 변화를 유연하고, 적극적으로 수용할 수 있는 기반이 된다. 현재 프로세스를 명확히 파악하여 외부 환경 변화에 빠르게 대응 하고, 변화에 따른 효과/결과를 예측할 수 있는 방법뿐 아니라, 끊임없이 개선해 나갈 수 있는 도구와 방법을 모두 제공한다.
2.3 Function-bias to Process-oriented
Function을 중요시하는 기업에 있어서 각 사내 조직의 목적이 상충되는 것이 일반적이며, 이 경우 자신들의 업무만을 최적화 하려는 경향이 있고, 그 결과 전체적인 기업 활동이 최적화 되기는 매우 어렵다. 일반적으로, 목적이 상충될 경우 local optimal solution(한 부서의 최적화된 기업 활동)은 global optimal(기업 전체의 이익)을 보장하지 못하며 ‘pareto-optimality’ (하나의 function이 최적화되면 다른 function은 목적 값이 감소하는) 경향을 보인다. 이러한 function 위주의 사고로는 프로세스의 중요성, 특히 cross-functional한 프로세스의 중요성을 인식하기가 어려우며, 따라서 프로세스의 개선을 기대하기가 매우 어렵다.
프로세스 중심의 사고와 관리는 이러한 ‘나무는 보되 숲을 보지 못하는’ 조직 위주의 경영에 따른 부작용을 최소화시킨다. 프로세스 중심에서 보면, function 최적화보다는 ‘어떻게 기업 내부에서 업무가 수행되고 있는가’에 초점을 맞추어 근본적인 업무 개선을 가능하게 한다. 프로세스 관리자는 cross-functional한 프로세스 흐름을 항상 파악하고, 현 프로세스 진행 상황 및 기업 전체의 목표 지수를 neutral하게 판단할 수 있으므로 내부 조직간의 목적이 상충될 때 기업 전체의 이익을 기준으로 결정을 내릴 수 있게 된다.
3. BPM, BPR
프로세스 관리 방법은 프로세스 혁신을 바탕으로 하는 BPR과 점진적 개선을 기준으로 하는 BPM으로 구분될 수 있다. 본 장에서는 이러한 관리 방법을 간단히 소개하고 비교, 분석한다.
3.1 BPR
Michael Hammer는 BPR을 "정보처리 기술을 이용한 경영혁신 - 비용, 품질, 서비스, 속도와 같은 핵심적 성과에서 극적인 향상을 이루기 위해 기업 업무 프로세스를 기본적으로 다시 생각하고 근본적으로 설계하는 것"으로 정의하였다. BPR은 기존의 프로세스, 기업 구조, 시스템을 모두 부정하고 고객 중심에서 새로운 프로세스를 설계하고 이를 최적화하여 획기적인 프로세스 혁신을 이끌어 내는 것을 주안점으로 삼는다.
3.2 BPM
BPR과는 달리 BPM은 기존의 프로세스를 중심으로 한 점진적 개선을 바탕으로 한다 (물론 BPM에 사용되는 기법은 새로운 프로세스에도 적용될 수 있다). 따라서 프로세스 혁신 프로그램 실패의 주 원인이 되는 급격한 변화에 따른 종업원들의 반감과 새로운 시스템, 문화에 적응 실패에 따른 급격한 효율 저하를 최소화 한다.
BPR은 새로운 로세스 도입에 따른 전체적인 영향을 정확히 분석해 낼 수 있는 도구를 제공하지 못하여 때로는 신뢰성이 떨어지고 때로는 개선 목적에 부합하는 결과를 제공하지 못하기도 한다. 이와는 달리 BPM은 실적 데이터를 활용한 체계적인 분석 및 시뮬레이션 도구를 제공함으로써 개선에 따른 신뢰도를 향상시키고 변화에 따른 위험을 최소화 한다.
프로세스 혁신 프로그램이 하향식의 접근 방법인 것에 반해 BPM은 상향, 하향식 프로세스 개선을 모두 지원한다. 기업이 상향식 프로세스 개선에 익숙할 경우(예를 들면 Total Quality Management 또는 Six Sigma등) BPM은 이러한 개선을 적은 비용으로, 쉽게 실현할 수 있도록 해준다. 하향식 프로세스 개선이 필요할 경우 BPM은 IT bottleneck을 발견할 수 있게 하며, 새로운 프로세스 도입에 따른 불연속성을 피할 수 있게 해준다.
프로세스 혁신 프로그램이 정보 기술 활용을 필수 적으로 가정하고 있는 것에 반해 BPM은 프로세스 기술에 의존한다. BPM은 새로운 정보 기술 또는 solution의 적용을 필수적으로 생각하는 것이 아니라 현존하는 시스템을 프로세스의 관점에서 재 활용하고 통합 관리 하는 방법이다.
BPM은 주기적으로 또는 계속해서 프로세스 개선을 수행하여 개선 프로세스 실행을 real-time으로 해 나가는데 반해 혁신 프로그램은 주기적 또는 one-time으로 수행되며 혁신 프로세스가 실행되며 정착되기 까지 오랜 시간이 걸린다.
4. BPM 요소 기술
기존의 BPM을 수행하고 있는 기업들은 Total Quality Management 또는 Six-Sigma 방법론을 도입한 경우가 많다. 이 방법론들은 W.E.Deming의 plan-do-check-act(PDCA) 사이클에 기반을 둔 검진적 개선 방안이다. 변형이 있을 수 있으나 BPM은 프로세스에 대한 매핑/분석->모니터링/측정/통제->개선의 라이프 사이클을 가지며, 각 단계에서 여러 가지 다양한 도구와 방법론을 사용하게 된다. 본 장에서는 단계별 개념을 간단히 소개한다.
4.1 프로세스 매핑 /분석
프로세스는 기업 내부의 소중한 지적 자산임에도 불구하고 많은 경우 명확하게 표현되어 공유되지 않고 있다. 프로세스 매핑이란 기본적으로 ‘기업 내부의 업무 프로세스를 명확하게 표현하여 사내/외 공통 지식화 하는 작업’이다. 프로세스 매핑을 위해 다양한 도구와 방법론들이 존재하며 이러한 것들은 현재의 ‘As-Is’ 프로세스를 도출/표현하는데 가장 적합한 도구가 된다. BPM은 현 프로세스를 파악하고 점진적으로 개선하는 방법이므로 프로세스 매핑은 BPM의 필수 과정이다. 프로세스 혁신 프로그램과는 달리 BPM은 수백 내지 수천 개에 달하는 기업 내부 전체(holistic, end-to-end) 프로세스가 개선 대상이므로 매핑 도구는 각 기업 특성에 맞는 최적화된 표준 언어(standard language)와 검색, 도식화 기능 및 매핑 방법론을 제공해야 한다.
프로세스 매핑을 통해 명확하게 표현된 프로세스 지식은 다양한 방법을 통해 분석되어 정형화 / 표준화 될 수 있다. 또한 프로세스 분석을 통해 불합리하거나 비 효율적인 프로세스는 쉽게 개선될 수 있다. 분석 단계에서 ‘best-practice’를 활용하여 실적 데이터 없이 ‘to-be’프로세스 도출 및 개선 roadmap을 작성할 수도 있다.
4.2 프로세스 모니터링/측정/통제
업무가 진행되는 동안 업무 진행 상태를 모니터링 할 수 있어야 한다. 이러한 모니터링을 통해 업무 프로세스가 계획한 대로 정상적으로(timely) 진행되고 있는지, 목표치를 달성하고 있는지가 파악되고 만일 문제가 예측되거나 발생할 경우 이에 대한 통제를 하게 된다. 통제에는 인적/물적 자원 관리, 위험 요소 관리를 포함할 수 있다. WfMS, EAI, Business Activity Monitoring(BAM)등 여러 가지 도구를 사용하여 프로세스를 모니터링/통제할 수 있다.
프로세스는 항상 어떤 목적을 가지고 있어야 한다. 역으로 목적이 없는 프로세스는 가치가 없는 프로세스로 관리의 대상이 될 수 없다. 프로세스의 평가는 프로세스의 측정(performance measurement)으로부터 출발한다. 프로세스는 목적을 가지고 있으며, 목적 달성을 위한 정량적인 목표치를 설정할 수 있어야 하고, 프로세스 수행 평가는 목표치를 기준으로 판단하게 된다. 기업 내의 BPM 환경을 정착시키기 위해 프로세스 평가는 반드시 필요하며, 이러한 실적 데이터는 프로세스 개선의 기본 데이터가 된다. Cycle time, Key Performance Indicators등이 프로세스 측정에 사용된다.
BPM에서의 프로세스 측정 기준은 function의 목표치 달성과는 다르며, 프로세스(특히 cross-functional 프로세스) 목표치를 설정하여 기업 전체의 이익을 실현할 수 있도록 구성되어야 한다. 이러한 측면에서 function-bias된 기업의 process-oriented 사고로의 전환이 필요하게 된다.
4.3 프로세스 개선
BPM에서의 프로세스 개선은 실적 데이터 분석을 통해 수행된다. 프로세스 관련 지표 및 수행 결과를 분석하여 benchmarking, brainstorming등을 통해 개선안을 도출한다. 도출된 개선안은 시뮬레이션 도구를 활용한 ‘what-if analysis’를 통해 프로세스 변경 전에 검증 절차를 거치게 된다.